Präsenz ≠ Erfolg

Wie kriege ich meine Leute wieder ins Büro? Die Frage ist falsch gestellt, denn sie zählt Köpfe statt Wirkung. Anwesenheit sagt nichts darüber, ob Menschen zusammenarbeiten. Besser wirken feste Anlässe für gemeinsame Arbeit, Räume für Rückzug und ein ehrliches »Warum«.

Dieser Beitrag fasst meine Kolumne im md Magazin (Ausgabe Juli/August 2026, Seiten 8 und 9) zusammen und ordnet sie ein. Den vollständigen Text lesen Sie bei md: Kolumne bei md lesen

Warum beweisen volle Büros nichts?

Anwesenheit ist eine Mengenangabe. Sie sagt, wie viele Menschen im Raum sind, nicht, ob sie zusammenarbeiten. Man kann gemeinsam einsam sein, und das ist messbar.

Ein Beispiel liefern Ethan Bernstein und Stephen Turban aus Harvard (2018). Sie statteten Beschäftigte in zwei Unternehmenszentralen mit Sensoren aus und beobachteten, was nach dem Umzug ins Großraumbüro geschah. Erwartet wurde mehr Austausch. Die direkte Kommunikation sank um rund 70 Prozent, während E-Mail und Messaging deutlich zunahmen. Die Menschen setzten Kopfhörer auf und schrieben sich Nachrichten, obwohl sie in Sichtweite saßen. Es waren zwei Fallstudien, keine breite Erhebung.

Das ist kein Argument gegen Nähe, sondern gegen einen Raum ohne Rückzug. Ein Großraumbüro ohne Akustikkonzept und ohne Orte für konzentriertes Arbeiten erzeugt genau diese Flucht nach innen. Nähe erzeugt nicht automatisch Austausch, sie kann ihn sogar ersticken. Wer die Stühle füllt und glaubt, damit sei die Zusammenarbeit gesichert, verwechselt das Volle mit dem Wirksamen.

Warum bleiben Mitarbeitende zu Hause, obwohl sie das Warum verstehen?

In einem unserer Projekte mit einem Softwareunternehmen haben wir die Beschäftigten selbst gefragt, in vielen Gesprächen quer durch die Belegschaft. Sie konnten den Mehrwert des Büros klar benennen. Er lag aber selten bei ihnen selbst. Die meisten arbeiten ohnehin konzentriert für sich, und das geht zu Hause oft besser. Genannt wurde ein anderer Wert: Wenn ich da bin, sinkt die Hemmschwelle, mich anzusprechen. Andere profitieren von meinem Wissen. Und ich bekomme mit, woran die Kollegen gerade hängen, und kann dort helfen, wo es gebraucht wird.

Hier liegt der Haken. Der Nutzen entsteht für die anderen, die Kosten trägt man selbst: Pendelzeit, weniger Familie, weniger Flexibilität. Im befragten Unternehmen kamen die Beschäftigten oft nur einmal im Monat, nicht aus Unverständnis. Wer geglaubt hat, es brauche nur genug Aufklärung, und dann kämen die Leute, irrt. Sie haben das Warum längst verstanden. Es reicht nicht gegen den eigenen Komfort an.

Unsere wpi-Erhebungen quer durch viele Unternehmen zeigen dasselbe. Gut vier von zehn Befragten kommen wegen der gemeinsamen Arbeit mit Kollegen ins Büro, etwa jeder Sechste schlicht für das Treffen der Kollegen. Zum konzentrierten Alleinarbeiten kommt weniger als jeder Zehnte. Menschen kommen wegen Menschen, nicht wegen ihres Schreibtischs. Zugleich nennen gut vier von zehn als wichtigsten Verbesserungswunsch, besser konzentriert arbeiten zu können. Sie kommen für den Austausch und scheitern an der Konzentration. Dieser Widerspruch ist der Hebel.

Liegt das Problem im Raum?

Selten. Das ist für meine Branche unbequem, und ich sage es als Architektin: Die Lösung liegt meist nicht in der Architektur. Ein schöneres Büro oder eine teurere Sofalandschaft erzeugt keinen dauerhaften Sog. Kosmetik löst keine Strukturprobleme. Die meisten Herausforderungen, die wir mit Raum lösen wollen, sind in Wahrheit ungelöste Kommunikationsthemen.

Das heißt nicht, dass Gestaltung egal wäre. In unseren Erhebungen wünschen sich ebenfalls gut vier von zehn Befragten mehr Wohlfühlatmosphäre im Büro, fast so viele wie bessere Konzentrationsmöglichkeiten. Gerade Architekturbüros sollten dieses Feld nicht verschenken. Eine schöne Atmosphäre ist aber die Kür, nicht die Lösung. Sie macht ein Büro einladender, ersetzt jedoch keine funktionierende Zusammenarbeit.

Wir bauen Instrumente, aber lehren nicht, sie zu spielen. Das habe ich in der Folge »Architektur ist Führung« beschrieben, und es gilt hier doppelt. Ein gut gestalteter Raum ist ein Instrument. Ob Musik oder Lärm daraus wird, entscheidet das Team, nicht das Mobiliar.

Der eigentliche Hebel ist der synchrone Moment, das Gold des Büros. Als Faustregel aus meiner ersten Folge, »Zwei Zahlen, ein Dilemma«: Je emotionaler, unklarer oder komplexer ein Thema, desto reicher sollte der Kanal sein. Wer in einem Entwurf feststeckt, fachlich unsicher ist oder über Materialwahl, Co-Creation am Modell oder einen Konflikt im Team spricht, braucht einen gemeinsamen Tisch. Für den reinen Statusbericht muss niemand pendeln. Den liest man, wenn es passt.

Was sollten Büroinhaber stattdessen tun?

Aufhören, an der Anwesenheit zu drehen, und an den Anlässen arbeiten. Drei Hebel:

Bürotage an Aufgaben koppeln, nicht an Wochentage. »Dienstags ist Pflicht« erzeugt genau jenen Widerstand, den die Psychologie Reaktanz nennt (Jack Brehm, 1966): den inneren Trotz gegen den Verlust von Autonomie. »An diesem Tag entscheiden wir gemeinsam am Modell über die Fassade« gibt dagegen einen Grund. Die gemeinsame Zeit bewusst für das Synchrone reservieren und genauso klar festlegen, was vorher asynchron erledigt wird.

Die Konzentration schützen, nicht nur die Begegnung. Solange so viele Beschäftigte besser konzentriert arbeiten wollen, als es im Büro möglich ist, verlieren Sie jede Diskussion über Anwesenheit. Begegnung und Rückzug sind keine Gegensätze, sie bedingen einander. Teeküche, Lounge und gemeinsamer Tisch werden nur dann als positiv erlebt, wenn es zugleich Orte zum konzentrierten Arbeiten gibt. Fehlt der Rückzug, kippt selbst die schönste Begegnungsfläche ins Negative. Sichtbarkeit ist nicht dasselbe wie Erreichbarkeit: Wer im Raum ist, muss nicht ständig ansprechbar sein.

Das »Warum« ehrlich behandeln. »Weil der Chef es will« gilt nicht. Dass das Projektergebnis im gemeinsamen Raum besser wird, schon. Dazu ein Wort zur Verantwortung der Mitarbeitenden, die in dieser Debatte gern übergangen wird: Flexibilität ist ein Gewinn, aber kein Freibrief. Der Arbeitgeber schuldet die bestmöglichen Bedingungen, damit gute Arbeit entstehen kann. Die Mitarbeitenden schulden im Gegenzug ein gutes Projektergebnis, und das verlangt manchmal Präsenz. Wer allein die Pendelersparnis optimiert, optimiert am Ergebnis vorbei.

Was ist die bessere Frage?

»Wie kriege ich meine Leute wieder ins Büro?« klingt nach Führung, ist aber nur Buchhaltung. Sie zählt Köpfe. Die bessere Frage lautet: Lohnt sich der Weg, wenn sie da sind? Ein volles Büro, in dem alle nebeneinandersitzen und sich E-Mails schreiben, hat kein Problem gelöst. Es hat das Problem nur teurer gemacht.

Wie wir erfassen, wofür Menschen ins Büro kommen und woran ihre Konzentration scheitert, zeigen wir mit den Workspace Performance Insights (wpi): So arbeiten wir mit dem wpi

Volle Räume waren nie das Ziel. Gute Zusammenarbeit ist es. Und die entsteht nicht durch Anwesenheit, sondern durch das, was man daraus macht.

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