Architektur ist Führung

Prägt Architektur die Kultur eines Unternehmens? Ja. Räume sind nie neutral: Wo die Kantine liegt, wie viele Arbeitsplätze es gibt und wohin das Licht fällt, sind Entscheidungen über Nähe, Hierarchie und Zusammenarbeit. Planer, die das ausblenden, treffen diese Entscheidungen trotzdem, nur unbewusst.

Dieser Beitrag fasst meine Kolumne im md Magazin (Ausgabe Januar/Februar 2026, Seite 54) zusammen und ordnet sie ein. Den vollständigen Text lesen Sie bei md: Kolumne bei md lesen

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Ist Architektur neutral?

Nein. Winston Churchill sagte 1943 im britischen Unterhaus: »We shape our buildings and afterwards our buildings shape us.«.  Der Satz wird oft zitiert, aber selten ernst genommen. Jede Wand ist eine Entscheidung über Nähe oder Distanz. Jede Lichtquelle bestimmt, wo Menschen sich wohlfühlen und wo nicht. Material, Farbe und Pflanzen sagen etwas über Wertschätzung und Zugehörigkeit aus. Architektur ist nie nur Form, sie ist auch Anweisung.

Daraus folgt für Planer ein anderes Selbstbild: Wer Flächenprogramme nur in Grundrisse übersetzt, verwaltet. Wer versteht, was die Räume im Unternehmen auslösen, gestaltet Kultur mit.

Wie steuert der Raum das Verhalten im Büro?

Mein Bild dafür ist das Orchester: Der Raum dirigiert leise, aber unerbittlich. Ein durchdachter Open Space mit Zonen für Austausch, Rückzug und Fokus ist die Partitur für bewusste Begegnung. Ein Zellenbüro unterstützt Konzentration und Autonomie. Beides allein trägt nicht: Ein Büro, das nur auf Kommunikation setzt, wird zum Dauerlärm, eines, das nur Rückzug bietet, verstummt.

Dass die Raumform Folgen hat, zeigt eine dänische Befragung von rund 2.400 Büroangestellten (Pejtersen und Kollegen, 2011): Wer in einem Büro mit mehr als sechs Personen arbeitete, gab etwa 62 Prozent mehr Krankheitstage an als Beschäftigte in Einzelbüros. Das ist ein Zusammenhang aus einer Selbstauskunft, kein Beweis für Ursache und Wirkung. Er zeigt aber, wie teuer ein Raum werden kann, der zur Arbeit nicht passt.

Dazu kommen Licht, Material, Farbe und Grün. Sie entscheiden mit, wohin wir uns bewegen und ob wir uns willkommen oder nur geduldet fühlen. Die Frage ist deshalb nicht, welche Form schöner ist, sondern welche Kultur ein Raum dirigieren soll.

Welche Entscheidungen treffen Planer, ohne es zu merken?

Ein Beispiel ist die Kantine. Im Untergeschoss wird sie zum Durchlauferhitzer: Man isst und geht. Zentral im Erdgeschoss, mit Tageslicht und Aufenthaltsqualität, wird sie zur Bühne für zufällige Begegnungen über Abteilungsgrenzen hinweg. Zwei Kantinen, zwei Welten.

Ein zweites Beispiel ist die Zahl der Arbeitsplätze. Geteilte Plätze erzwingen Flexibilität oder erzeugen Unsicherheit, je nach Sicht. Feste Plätze sichern Territorium oder zementieren Besitzstandsdenken. In hybriden Strukturen entstehen zudem Schreibtischwüsten: Räume, die da sind, aber nicht leben. Gut gemeint führt das mitunter zu Einsamkeit, obwohl das Treffen von Kollegen für viele ein wichtiger Grund bleibt, ins Büro zu kommen.

Jede dieser Entscheidungen ist eine Wertentscheidung. Wer so tut, als sei Architektur nur die Summe von Wünschen und Quadratmetern, verweigert die Verantwortung für das, was entsteht.

Warum scheitert ein gut geplantes Büro?

Hier liegt für mich das Dilemma unserer Disziplin: Wir bauen Instrumente, aber lehren nicht, sie zu spielen. Ein verbreitetes Muster: Ein Unternehmen bezieht ein neues Büro, Activity Based Working ist durchdacht geplant, auf dem Papier perfekt. Danach bleiben alle an ihrem angestammten Platz sitzen, im Zweifel im Homeoffice, und nach drei Monaten heißt es, das Büro funktioniere nicht.

Am Raum liegt das selten. Meist hat niemand erklärt, wofür die neuen Räume gedacht sind und warum es sich lohnt, alte Gewohnheiten zu hinterfragen. Räume wirken nur, wenn Menschen verstehen, was sie ermöglichen sollen, und wenn sie in die Gestaltung eingebunden waren. Wer Mitarbeitende nicht fragt, plant an ihnen vorbei und baut Kulissen statt Arbeitswelten.

Was heißt das für die Rolle von Planern?

Das Berufsbild verändert sich: vom Zeichner zum Change Agent. Wer heute plant, muss Prozesse lesen können, nicht nur Flächenprogramme, und verstehen, wie Arbeit funktioniert, nicht nur, wie sie aussieht. Dafür braucht es andere Fragen. Nicht »Wie viele Meetingräume brauchen Sie?«, sondern »Wofür treffen Sie sich überhaupt, und könnte man die Hälfte davon anders lösen?«. Nicht »Wo soll die Führungsetage sitzen?«, sondern »Welche Hierarchie wollen Sie zeigen und welche überwinden?«.

Solche Fragen sind unbequem, weil sie Widersprüche aufdecken. Und sie verlangen, dass Planer bleiben: nicht nur bis zur Abnahme, sondern bis zur Annahme. Das ist aufwendig und lässt sich mit der HOAI kaum abbilden. Wie die Honorarordnung Bedarfsermittlung und Change-Begleitung behandelt, habe ich in der Folge »Büroplanung als Kulturprojekt« beschrieben.

Wie sich Wirkung und Qualität eines Büros vor und nach dem Umbau messen lassen, zeigen wir mit den Workspace Performance Insights (wpi): So arbeiten wir mit dem wpi

Wer versteht, dass Räume leben, baut nicht mehr nur Gebäude. Er baut Zukunft.

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