Eine Frage der Haltung: Mein Interview im polis Magazin

Ist das Büro der ausschlaggebende Faktor für eine gute Unternehmenskultur? Nein. Wer davon ausgeht, dass Menschen, die gemeinsam in einem Büro sitzen, auch zusammenarbeiten, irrt. Entscheidend sind das »Warum«, klare Regeln für Präsenz und Remote und Teams, die diese Regeln selbst festlegen.

Dieser Beitrag fasst mein Interview im polis Magazin (Ausgabe 03/2024, Thema »LUST«, geführt von Susanne Peick) zusammen und ordnet es ein. Die Ausgabe finden Sie hier: polis 03/2024 bei polis Magazin

Wie wird aus einer Architektin eine New Work Facilitatorin?

Über zehn Jahre habe ich als Architektin und Projektleiterin im Bereich Arbeitswelten gearbeitet. Mehrfach kamen Bauherren mit Raumprogrammen auf mich zu, die auf Unternehmensstandards aus den 1990er Jahren beruhten. Welche Schreibtische, welche Teppiche, welche Türklinken: alles war festgelegt und schien unverhandelbar. Irgendwann konnte ich das nicht mehr akzeptieren.

Daraus folgte eine Einsicht: Wir Planer müssen viel früher in die Entscheidungen einbezogen werden. Die wichtigen Fragen kommen vor dem Grundriss. Wie wird aktuell gearbeitet, und wie soll künftig gearbeitet werden? Welche Bedarfe ergeben sich daraus, und was heißt das für den Raum? Der Planer wird damit zum Berater für Prozesse, Kommunikation und Change. 2019 habe ich der Architektur deshalb für eine Weile den Rücken gekehrt und in einer New Work Company gearbeitet, die sich mit interner Kommunikation und Zusammenarbeit mit Cloud-Tools beschäftigte. Heute verbinde ich beide Welten: Wie arbeiten wir zusammen, über welchen Kanal, was geschieht digital, was vor Ort, und welchen Raum brauchen wir dafür?

Was bedeutet New Work, und warum nenne ich es ein Buzzword?

Weil es keine einheitliche Definition gibt. Es gibt Ansätze: den Ursprung bei Frithjof Bergmann, den Definitionsversuch der New Work Charta, die Sicht des Zukunftsinstituts. Dadurch versteht jeder etwas anderes darunter, und das führt zu Missverständnissen. Ich bin trotzdem keine Gegnerin des Begriffs. Weil er in aller Munde ist, stößt er in Unternehmen neue Gedanken und Veränderungsprozesse an. Ich warne nur davor, ihn für allgemeingültig zu halten.

Für mich zählt der Kern der ursprünglichen Idee: Ziel ist nicht, Menschen von der Arbeit zu befreien, sondern Arbeit so zu verändern, dass sie den Menschen stärkt. New Work beantwortet damit die Frage, wie wir künftig produktiv arbeiten und gute Ergebnisse erzielen können, ohne dabei Menschen zu schwächen. Wer am Freitagnachmittag nicht denkt »Gut, dass die Woche rum ist«, hat etwas richtig gemacht. Deshalb sind Vier-Tage-Woche und Work-Life-Balance für mich nicht der Kern: Beide Begriffe tragen den Beigeschmack, dass Arbeit eine Last ist, die man abarbeiten muss, ehe das Leben beginnt.

‍

Warum fällt uns Veränderung so schwer, und was hilft?

Gewohnheiten sind ein Schutzmechanismus des Gehirns. Würden wir jede Handlung bewusst durchdenken, wäre es schnell überfordert. Gewohnheiten sind also etwas Positives, sie stehen nur im Kontrast zur Geschwindigkeit, mit der sich unsere Welt verändert.

Was hilft, sind weniger offizielle Change-Projekte als Menschen, die ein Bild von der Zukunft malen: ein Bild, das zeigt, wie wir künftig arbeiten könnten, in welchem Team ich arbeiten möchte und welchen Beitrag ich leisten kann. Mitarbeitende fühlen sich dadurch einbezogen und gesehen, nicht als Rädchen im Getriebe. Dabei gilt: Die Veränderungsbereitschaft hängt nach meiner Erfahrung weniger vom Alter ab als vom Typus. Und kleinere, jüngere Unternehmen sind meist beweglicher als Konzerne: Je größer das Schiff, desto früher muss man anfangen zu steuern. Die größte Herausforderung ist nicht der Wille der Führung, sondern alle Mitarbeitenden mitzunehmen. Verstehen sie das »Warum« und ihren eigenen Vorteil, ist ein großer Schritt getan.

Homeoffice, Büro, hybrid: Was gilt?

Ich habe weder Lust auf Homeoffice-Romantik noch auf das Verteufeln des Homeoffice. Ich plädiere für eine hybride Arbeitswelt mit klaren Regeln: Manche Abstimmungen funktionieren gut asynchron, per Nachricht, Videocall oder Telefon. Andere brauchen die Präsenz, denn über Mimik und Gestik entsteht eine Nähe, die Technologie bislang nicht ersetzt. Wer sich dessen bewusst ist und festlegt, wann man sich remote und wann vor Ort trifft, macht hybrides Arbeiten für alle Beteiligten wirksam. Entscheidend ist auch hier das »Warum«.

Meine Einschätzung dazu: Das Büro ist heute nicht mehr der ausschlaggebende Faktor für eine gute Team- oder Unternehmenskultur. Es gibt Unternehmen, die gar kein Büro mehr haben, sich in festen Abständen zu Team-Meetings und Events treffen und trotzdem eine hervorragende digitale Kultur leben. Wie sich dieser Gedanke in einer späteren Folge meiner Kolumne weiterentwickelt hat, lesen Sie in »Präsenz ≠ Erfolg«.

Wer legt die Regeln fest: das Individuum oder das Team?

Das Team. Wir missverstehen New Work oft als Thema des Individuums: Wie möchte ich arbeiten, was brauche ich? Doch die meisten von uns arbeiten in Teams. Die Leitfrage lautet deshalb: Was braucht das Team? Regeln für Präsenz und Remote sollten in den Teams entstehen, nicht allein bei der Führungskraft. Die Marketingabteilung arbeitet anders zusammen als die Buchhaltung. Wo das Team etwas braucht, muss das Individuum zurückstecken, und bekommt dafür in anderen Situationen Freiheit und Flexibilität.

An die Führungskräfte richte ich einen Appell: Sie legen die Grundsteine. Mit ihrer Vision und ihrer Erklärung, wozu der Wandel gut ist, schieben sie den Prozess an. Sie müssen einen Schritt weiter denken als die Belegschaft, denn die meisten Mitarbeitenden haben sich mit Raumwirkung, etwa Farbe oder biophilem Design, bisher wenig beschäftigt. In dieser Übersetzungsarbeit steckt großes Potenzial.

Wie muss ein Büro heute gestaltet sein?

Früher war ein neues Büro meist nur eine größere, schönere Fläche, während die Arbeitsweise gleich blieb. Heute geht mit einem neuen Raum fast immer eine neue Arbeitsweise einher, etwa Shared Desks oder Activity Based Working, bei dem ich über den Tag hinweg den passenden Ort für meine Tätigkeit wähle. Büro muss man in diesem Kontext neu lernen. Deshalb sind Partizipation und Wissensvermittlung im Prozess so wichtig.

Als gelungenes Beispiel nenne ich The Edge in Amsterdam: viel Tageslicht, viele Pflanzen, viel Holz, und zugleich flexibel nutzbar. Das Gebäude zeigt, dass wir uns vom Bild des klassischen Bürogebäudes verabschieden müssen, das für 30 bis 50 Jahre gebaut wird. Niemand kann zuverlässig vorhersagen, wie wir in 10 oder 20 Jahren arbeiten. Arbeiten wir irgendwann mit alltagstauglichen VR-Brillen statt am Bildschirm, sind Wegeflächen, Abstandsflächen und Schreibtischgrößen hinfällig. Flexibilität ist deshalb das oberste Gebot, auch beim Bauen.

Wie wir solche Bedarfe mit Zahlen unterlegen, zeigen wir mit den Workspace Performance Insights (wpi): So arbeiten wir mit dem wpi

Wo arbeite ich selbst am liebsten?

Je nach Aufgabe wechsle ich gern den Platz, und wenn es nur die andere Tischseite ist. Ich setze auf gutes Licht, im Idealfall natürliche Belichtung, und auf Pflanzen. Am liebsten arbeite ich unter blauem Himmel mit ein paar Naturgeräuschen. Das beruhigt und beflügelt mich zugleich.

‍

‍

‍

‍

‍

‍