Wofür braucht Ihr Unternehmen eigentlich noch ein Büro?
»Wofür brauchen wir eigentlich noch ein Büro?« ist die richtige erste Frage bei jeder Büroentscheidung. Die meisten Unternehmen beantworten sie aber nie konkret. Sie bleibt Überschrift statt Diagnose. Ohne benanntes Problem entsteht ein Raum, der ein diffuses Gefühl bedient, aber keine Ursache behebt.
Warum die Frage allein noch keine Antwort ist
Die Frage klingt nach einer Haltung. Führungskräfte nicken, wenn sie fällt. Sie ist aber nur eine Weiterleitung an eine zweite, unbequemere Frage: Welches konkrete Problem soll die Präsenz im Büro eigentlich lösen? Ohne diese Antwort landet jede Raumentscheidung bei Kosmetik. Ein neuer Loungebereich, ein bisschen mehr Grün, vielleicht eine offenere Struktur. Das Problem, das eigentlich dahintersteckt, bleibt unberührt. Nicht zu verwechseln mit der Frage, wie viele Tage Anwesenheit sinnvoll sind, dazu mehr in »Warum ›zurück ins Büro‹ die falsche Frage ist«.
Kein Unternehmen braucht zwingend ein Büro, aber vieles ist ohne eines schwerer
An dieser Stelle lohnt sich Ehrlichkeit: Es gibt keine Pflicht zum Büro. Vollständig remote arbeitende Unternehmen existieren, wachsen und funktionieren. Was ein Büro leistet, ist nicht Notwendigkeit, sondern Vereinfachung. Kommunikation, die im Homeoffice über Termine, Tools und bewusste Initiative organisiert werden muss, passiert im Büro von selbst, im Vorbeigehen, im Flur, in der Kaffeeküche. Kultureller Austausch, der remote aktiv gestaltet werden muss, mit Formaten, Ritualen, Aufwand, entsteht im Büro über bloße Anwesenheit und Beobachtung.
Das bedeutet nicht, dass Remote-Unternehmen diese Dinge nicht erreichen können. Es bedeutet, dass sie dafür bewusste Maßnahmen und kontinuierliche Anstrengung brauchen, die ein Büro von selbst mitliefert. Wer sich gegen ein Büro oder gegen viel Präsenz entscheidet, sollte diesen Aufwand einplanen, nicht stillschweigend voraussetzen, dass sich die gleichen Effekte digital von selbst einstellen.
Vier Probleme, die sich hinter der Frage verstecken
In der Praxis lässt sich das, was Unternehmen tatsächlich meinen, wenn sie über »Bürobedarf« sprechen, auf vier wiederkehrende Problemfelder zurückführen. Sie treten selten einzeln auf, aber meist dominiert eines.
Kommunikation, die auf Zuruf-Länge geschrumpft ist
Hybride und Remote-Arbeit verlagern Austausch in Kalendertermine und Teams-Nachrichten. Was in einem Flurgespräch in dreißig Sekunden geklärt war, braucht jetzt einen Termin, eine Agenda, eine Einladung, oder es passiert einfach nicht mehr. Die Folge ist kein akutes Chaos, sondern ein langsames Verstummen der informellen Abstimmung, die viele Prozesse tatsächlich am Laufen hält.
Steve Jobs hat dieses Problem beim Bau der Pixar-Zentrale in den 1990er-Jahren radikal gelöst: Er platzierte die einzigen Toiletten des gesamten Gebäudes im zentralen Atrium, ebenso Postfächer, Café und Kino, und zwang damit jede Person im Haus, mehrmals täglich durch denselben Raum zu laufen. Manche Mitarbeitende fanden das anfangs lästig. Was folgte, beschrieb Pixars Kreativchef John Lasseter später so: Er traf ständig auf Kolleg:innen, die er monatelang nicht gesehen hatte. Jobs’ These dazu, überliefert in Walter Isaacsons Biografie: Wenn ein Gebäude Zusammenarbeit nicht fördert, verliert man einen Großteil der Innovation und der Magie, die durch Zufall entsteht.
Diese Radikalität ist ein Extrembeispiel, keine Handlungsempfehlung für jedes Unternehmen. Nur eine Toilette im ganzen Haus würde in den meisten Organisationen zu Recht auf Widerstand stoßen, und nicht jede Kultur profitiert von erzwungener Begegnung in dieser Konsequenz. Das Prinzip dahinter, Wegeführung so zu gestalten, dass Menschen sich zwangsläufig öfter über den Weg laufen, lässt sich aber auch in deutlich moderaterer Form anwenden, etwa über die Platzierung von Kaffeemaschine, Druckern oder Besprechungsräumen. Und hier erhalte ich Jahre nach der Reduktion auf z.B. eine Kaffeemaschine im Unternehmen noch absolut positives Feedback und Freude über den Mut, den man damals hatte.
Zugehörigkeit, die ohne physischen Ort schwerer entsteht
Wer ein Unternehmen fast ausschließlich aus dem eigenen Kalender kennt, entwickelt eine andere Bindung als jemand, der Kollegen, Räume und Rituale körperlich erlebt hat. Das betrifft neue Mitarbeitende besonders stark: Onboarding aus der Ferne funktioniert fachlich oft gut, kulturell selten.
Ein Beispiel, wie Architektur das löst, statt nur zu behaupten: Bei SoundCloud in Berlin hat das Büro Kinzo den Empfangsbereich mit Akustik-Baffeln an der Decke ausgestattet, deren Form die Schallwelle des Begrüßungssatzes »Hello, Welcome to SoundCloud« abstrahiert nachbildet. Für Außenstehende sehen sie aus wie unterschiedlich lange Filzpaneele. Wer im Unternehmen arbeitet, weiß spätestens nach der ersten Führung, was dort tatsächlich hängt. Das ist kein Design-Gag. Es ist eine Geschichte, die im Raum sitzt, statt in einem Willkommens-PDF, und genau das erzeugt die Art von Zugehörigkeit, die sich nicht verordnen lässt.
Kultur, die sich nicht mehr über Beobachtung weitergibt
Ein Großteil dessen, was eine Unternehmenskultur tatsächlich prägt, wie Konflikte gelöst werden, welcher Ton akzeptiert ist, wie Führung sich in kleinen Momenten zeigt, überträgt sich über Beobachtung, nicht über Dokumente. Fällt die gemeinsame Bühne weg, fehlt der Übertragungsweg, nicht nur der Inhalt.
Airbnb hat das in der eigenen Zentrale in San Francisco konsequent zu Ende gedacht: Die Meetingräume sind keine austauschbaren Glasboxen, sondern exakte Nachbauten echter, beliebter Airbnb-Unterkünfte. Ein Raum ist die Originalwohnung des allerersten Airbnb-Listings, andere folgen einer Berghütte bei Moskau oder einem englischen Landschloss. Ziel des Unternehmens: Das Versprechen »Belong Anywhere« sollte sich anfühlen, nicht nur auf der Website stehen. Jedes Meeting findet buchstäblich im eigenen Produkt statt.
Wissen, das mit jeder Kündigung schneller verschwindet
Beiläufiger Wissenstransfer, die kurze Nachfrage am Nachbartisch, das zufällige Mithören einer Lösung, findet ortsunabhängig kaum noch statt. Was übrig bleibt, ist die Erwartung, Wissen solle dokumentiert werden. Dokumentiert wird es in der Praxis selten vollständig, und mit steigender Fluktuation verschärft sich der Effekt.
Toyota hat für genau dieses Problem in den 1990er-Jahren den Obeya-Raum entwickelt, während der Entwicklung des ersten Prius. Chefingenieur Takeshi Uchiyamada stand vor einer Situation, in der keine einzelne Fachperson das nötige Wissen allein besaß. Seine Lösung: ein fester Raum, in dem alle Beteiligten aus Technik, Produktion und Qualität regelmäßig zusammenkamen und Fortschritt, Probleme und Entscheidungen an den Wänden sichtbar machten, dauerhaft, nicht nur während eines Meetings. Das Wissen lag danach nicht mehr nur in einzelnen Köpfen, die das Unternehmen jederzeit verlassen können, sondern im Raum selbst.
Ein Raum allein macht aber noch keine gute Meeting-Kultur. Welche konkreten Regeln dabei helfen, Wissen im Raum tatsächlich zirkulieren zu lassen, statt Meetings ausufern zu lassen, haben wir in dem Wissensartikel »Wie reduziert man zu viele Meetings im Arbeitsarbeitsalltag?« behandelt, als Impuls, nicht als Blaupause, das könnte nach hinten losgehen!
Warum die einfache Antwort in die Irre führt
Die verbreitete Reaktion auf diese vier Probleme ist eine einzige Raumlösung für alle: mehr offene Fläche, mehr Kollaborationszonen, mehr informelle Sitzecken. Das hilft dem ersten Problem oft tatsächlich, wie das Pixar-Beispiel zeigt, wenn auch in gemäßigterer Form. Beim vierten Problem, Wissensverlust, wirkt dieselbe Lösung eher dagegen. Ein offener Loungebereich ersetzt keinen Obeya-Raum. Er signalisiert, dass Wissenstransfer zufällig bleibt, statt ihn durch Struktur wahrscheinlicher zu machen.
Vier Probleme, vier unterschiedliche räumliche Antworten. Ein Bathroom-Atrium hätte SoundCloud beim Zugehörigkeitsproblem nicht geholfen. Ein Obeya-Raum hätte bei Airbnb keine Kultur transportiert. Wer das nicht unterscheidet, baut ein Büro, das ein bisschen für alles funktioniert und für nichts richtig.
Was stattdessen zu tun ist
Bevor eine Grundrissentscheidung fällt, lohnt sich eine ehrliche Bestandsaufnahme: Welches der vier Probleme ist im eigenen Unternehmen tatsächlich am stärksten spürbar? Sinkt die Zugehörigkeit messbar, etwa an Kündigungszahlen bei neuen Mitarbeitenden? Häufen sich Missverständnisse, die früher ein kurzes Gespräch geklärt hätte? Geht mit erfahrenen Kolleg:innen überproportional viel Wissen verloren? Diese Fragen lassen sich nicht durch eine Grundsatzdiskussion im Führungskreis beantworten, sondern nur durch eine Erhebung bei den Menschen, die im Büro tatsächlich arbeiten oder es meiden. Steht die Diagnose, folgt meist die nächste Frage: wie viel Fläche das im hybriden Modell konkret bedeutet.
Wie wir das bei wow tomorrow angehen
Bevor bei uns eine einzige Fläche geplant wird, klären wir die Frage aus diesem Artikel gemeinsam mit der Geschäftsführung: Welches der vier Probleme, oder welche Kombination daraus, soll das Büro tatsächlich lösen? Dieses Ziel legen wir in Workshops mit den Führungskräften fest, bevor überhaupt über Quadratmeter gesprochen wird.
Hierfür sprechen wir schon vorab mit den Mitarbeitenden, analysieren deren Painpoints und Besonderheiten und versuchen, schon vor dem ersten Strategiegespräch mit den Führungskräften erste kulturelle Gegebenheiten zu verstehen, um diese auf den Tisch zu bringen.
Erst danach gehen wir in die Tiefe, gemeinsam mit den Mitarbeitenden. Mit unserer wpi-Befragung (workspace performance insights) und ergänzenden Workshops ermitteln wir, wie die Menschen im Unternehmen tatsächlich arbeiten, wo ihre Arbeitsweise auf das zuvor definierte Ziel einzahlt und wo das bestehende Büro sie eher behindert. Sechs Themenfelder, darunter Kommunikation & Zusammenarbeit, Identifikation & Stolz und Innovation & Inspiration, machen sichtbar, welches der vier Probleme tatsächlich dominiert und wie stark. Erst aus dieser doppelten Perspektive, dem Ziel der Führungsebene und den Bedürfnissen der Menschen, die im Büro tatsächlich arbeiten, ermitteln wir den konkreten Bedarf, aus dem dann Fläche, Zonierung oder Umbau entstehen.
Das Wichtigste in Kürze
Muss ein Unternehmen zwingend ein Büro haben?
Nein. Vollständig remote arbeitende Unternehmen funktionieren nachweislich. Ein Büro vereinfacht aber Kommunikation und kulturellen Austausch erheblich, Effekte, die remote nur mit bewusster, kontinuierlicher Anstrengung erreichbar sind.
Was ist der Unterschied zwischen einem Kommunikations- und einem Zugehörigkeitsproblem im Büro?
Ein Kommunikationsproblem zeigt sich in verlangsamter oder ausbleibender informeller Abstimmung zwischen Kolleg:innen. Ein Zugehörigkeitsproblem zeigt sich in schwacher emotionaler Bindung ans Unternehmen, oft messbar an höherer Fluktuation bei neuen Mitarbeitenden.
Was ist ein Obeya-Raum?
Ein Obeya ist ein fester Projektraum, in dem interdisziplinäre Teams Fortschritt, Probleme und Entscheidungen dauerhaft sichtbar an den Wänden festhalten. Der Ansatz stammt aus der Entwicklung des Toyota Prius in den 1990er-Jahren und macht Wissen unabhängig von einzelnen Personen zugänglich.
Woran erkennt ein Unternehmen, welches der vier Probleme bei ihm im Vordergrund steht?
Anhaltspunkte liefern Kündigungszahlen bei neuen Mitarbeitenden, die Häufigkeit von Missverständnissen, die früher ein kurzes Gespräch geklärt hätte, und der Wissensverlust bei Abgängen erfahrener Kolleg:innen. Eine belastbare Einschätzung liefert aber erst eine strukturierte Erhebung bei den Mitarbeitenden selbst.
Reicht mehr offene Fläche, um alle vier Probleme zu lösen?
Nein. Offene Flächen helfen typischerweise der Kommunikation, wirken beim Wissensverlust aber eher dagegen, weil sie Wissenstransfer dem Zufall überlassen statt ihn zu strukturieren. Jedes der vier Probleme braucht eine eigene räumliche Antwort.